Twój konsultant spędza 60% dnia na pytaniach, na które odpowiedź jest zawsze taka sama

Powtarzalna praca nie wygląda jak powtarzalna praca

Weź dowolną firmę z działem obsługi klienta, powiedzmy dwadzieścia, trzydzieści osób. Zapytaj kierownika, ile zapytań to prawdziwe problemy wymagające decyzji, a ile to warianty tych samych pięciu pytań. Słyszałem różne liczby z różnych branż i prawie zawsze wychodzi coś między sześćdziesiąt a osiemdziesiąt procent po stronie powtarzalności. To moje przeczucie oparte na rozmowach, nie badanie z próbą statystyczną, ale trudno mi wyobrazić sobie wynik znacząco niższy.

Problem polega na tym, że te powtarzalne pytania nie wyglądają jak powtarzalne pytania, jeśli siedzisz przy telefonie. Klient pyta o status zamówienia, ale mówi to inaczej za każdym razem, z innym tonem, często z podtekstem frustracji, bo czekał dwa dni. Konsultant musi sprawdzić system, odczytać dane, ewentualnie coś wyjaśnić w związku z opóźnieniem kuriera. Intelektualnie to jest zero, ale emocjonalnie bywa wyczerpujące. I robi się to przez osiem godzin.

Ludzki mózg nie lubi powtarzania. Nie ze względu na jakieś głębokie powody egzystencjalne, ale dlatego, że po pewnym czasie robi błędy z automatyzmu, skraca wyjaśnienia, szybciej traci cierpliwość. Dobry konsultant zatrudniony do rozwiązywania rzeczywiście trudnych sytuacji i zmuszony przez siedem godzin sprawdzać statusy zamówień jest po prostu marnotrawionym zasobem. Kiedy w końcu dzwoni klient z realnym problemem, człowiek jest już mentalnie wypalony.

Firmatel z Gdańska, wdrożenie w marcu, i trzy tygodnie utknięte na eksporcie danych

Jeden z bardziej konkretnych przypadków, o których słyszałem z pierwszej ręki, to firma z branży telekomunikacyjnej — nazwijmy ją Firmatel, bo nie mam zgody na publikację nazwy — działająca z Gdańska, z działem obsługi liczącym osiemnaście osób. W marcu 2024 zaczęli wdrażać asystenta konwersacyjnego opartego na modelu językowym, skonfigurowanego pod ich własną bazę wiedzy: taryfy, procedury reklamacyjne, statusy napraw, FAQ.

Wdrożenie utknęło na trzy tygodnie, bo dział IT miał problem z eksportem danych z ich starego CRM-u do formatu, który narzędzie mogło przeczytać. Trzy tygodnie. Brzmi banalnie, ale to był moment, w którym połowa zespołu zaczęła wątpić, czy w ogóle warto. Ostatecznie eksport działał, ale wymagał ręcznego czyszczenia danych przez zewnętrznego konsultanta, co kosztowało tyle, ile nikt nie zakładał w projekcie.

Po uruchomieniu asystent przejął około sześćdziesięciu pięciu procent pierwszego kontaktu. Brzmi jak sukces i w pewnym sensie nim jest. Ale połowa zespołu przez pierwsze dwa miesiące i tak odpowiadała na te same pytania, bo klienci po prostu nie chcieli rozmawiać z botem. Naciskali zero, żeby przełączyć na człowieka. Firmatel rozwiązał to po kwartale przez zmianę drzewa decyzyjnego: bot musi próbować przez dwa kroki, zanim pojawi się opcja połączenia z konsultantem.

Efekt po sześciu miesiącach był mierzalny: konsultanci zaczęli obsługiwać mniej zapytań łącznie, ale każde z nich było trudniejsze i często wymagało koordynacji z innymi działami. Rotacja w zespole delikatnie spadła. Trudno powiedzieć, czy to kwestia mniejszego zmęczenia, czy innych czynników — nikt tam nie robił badania satysfakcji z pracy z wystarczającą metodologią.

Trudna sprawa naprawdę jest trudna i AI jej nie ruszy

Jest jedna rzecz, którą warto powiedzieć wprost, bo trochę ginie w entuzjastycznych prezentacjach vendorów: AI bardzo sprawnie obsługuje przypadki mieszczące się w tym, czego się nauczyła. Przy wszystkim poza tym jest bezużyteczna albo aktywnie szkodliwa. Klient, który dzwoni z roszczeniem prawnym sformułowanym jako skarga, emocjonalnie naładowaną historią wieloletniego problemu i pytaniem, co firma zamierza z tym zrobić, to jest coś, czego żaden obecny bot nie powinien dotykać.

I tutaj pojawia się prawdziwy szkopuł. Jeśli faktycznie przesuniesz całą powtarzalną pracę do automatu, ludzki konsultant staje przed trudnymi sprawami przez znacznie większą część dnia. To jest zmiana jakościowa wymagań na stanowisku. Ktoś, kto radził sobie dobrze przy statusach zamówień i prostych reklamacjach, niekoniecznie dobrze sobie poradzi przy eskalacjach, klientach korporacyjnych z SLA, albo przy sytuacjach wymagających interpretacji umowy.

Widziałem firmy, które wdrożyły automatyzację bez przemyślenia, co to oznacza dla profilu kompetencji ludzi w zespole, i po roku miały problem: konsultanci byli przeciążeni emocjonalnie, bo zmierzyliśmy się z innym rodzajem pracy, nie z mniejszym jej wolumenem. Bo wolumen trudnych spraw wzrósł w liczbach bezwzględnych — po prostu teraz te sprawy stanowiły większy odsetek. To nie jest argument przeciwko automatyzacji, ale jest to argument za tym, żeby zanim kupisz narzędzie, usiąść i policzyć, jak zmienia się skład pracy dla każdej osoby w dziale.

Nawiasem mówiąc, narzędzia do automatyzacji obsługi klienta są dość przereklamowane jeśli chodzi o łatwość wdrożenia. Każdy vendor pokazuje demo na czystych danych, z prostymi pytaniami, z klientem, który nie jest zdenerwowany. Rzeczywistość jest inna. Baza wiedzy musi być utrzymywana, bo procedury się zmieniają, a bot, który ma nieaktualne informacje, jest gorszy niż jego brak.

Co się faktycznie zmienia dla ludzi przy biurkach

Przy dobrze wdrożonej automatyzacji konsultant zaczyna robić rzeczy, których wcześniej nie miał kiedy. Może śledzić historię klienta przed rozmową, bo ma czas, żeby ją przeczytać. Może po trudnej rozmowie zrobić notatkę, która pomoże innemu konsultantowi za miesiąc. Może uczestniczyć w cotygodniowym przeglądzie przypadków zamiast siedzieć przy kolejce.

To nie jest romantyczna wizja, że każdy pracownik obsługi staje się nagle analitykiem. Większość z nich dalej siedzi przy słuchawce i rozmawia z ludźmi przez sześć godzin dziennie. Tylko że te rozmowy są inne: rzadziej jest to mechaniczne odczytanie statusu, częściej jest to faktyczne odzywanie się do kogoś, kto ma problem wymagający myślenia.

Istnieje też objection, który słyszę regularnie od właścicieli: klienci nie chcą rozmawiać z botami, zniszczymy relację. To częściowo prawda. Część klientów naprawdę nie chce i nigdy nie chcieć nie przestanie. Ale ta sama część klientów jest wdzięczna, że kiedy faktycznie potrzebuje człowieka, człowiek ma dla nich czas i wiedzę o ich sprawie, bo nie spędził ostatnich czterech godzin na potwierdzaniu numerów śledzenia. Równowaga między automatem a człowiekiem to nie jest kwestia technologii, to jest kwestia zaprojektowania punktów styku.

Ostatecznie najtrudniejsza część wdrożenia to nie wybór narzędzia ani eksport danych z CRM-u. To jest decyzja, które sprawy w ogóle powinny do człowieka docierać i według jakich kryteriów. Firmatel przez pierwsze trzy miesiące używał prostego kryterium: jeśli klient naciska zero, idzie do człowieka. To było złe kryterium, bo nagradzało każdego, kto wiedział o tej sztuczce, niezależnie od faktycznej trudności sprawy. Zmienili to na routing oparty na historii konta i rodzaju problemu i dopiero wtedy dział zaczął działać sensownie. Mała zmiana w jednej regule, długo to trwało, zanim ktoś ją zauważył.